KI ist im Mittelstand angekommen
Künstliche Intelligenz ist längst kein Zukunftsthema mehr. Nach einer aktuellen Bitkom-Erhebung setzen inzwischen 57 Prozent der Unternehmen mit mindestens 20 Beschäftigten KI ein – 2024 waren es noch 20 Prozent. Gleichzeitig sagen neun von zehn Unternehmen, dass sie beim Einsatz von KI noch am Anfang stehen. Weitere 38 Prozent planen oder diskutieren derzeit den Einsatz.
Auch für kleine und mittlere Unternehmen gewinnt das Thema an Bedeutung. Laut ifo Institut nutzen 54,5 % aller deutschen Unternehmen KI (Mai 2026). Kleine Unternehmen liegen bei 51,2 %, mittlere bei 47,2 %. Großunternehmen (67,2 %) setzen KI deutlich häufiger ein.
Dabei geht es längst nicht nur um spektakuläre Zukunftsszenarien: Unternehmen nutzen KI vor allem dort, wo sich konkrete Unterstützung im bestehenden Arbeitsalltag verspricht – beispielsweise bei Verwaltung, Recherche, Datenanalyse, Programmierung, Schriftverkehr, Planung oder Kundenkommunikation.
Die technologische Entwicklung ist also rasant. Doch Technologie allein verändert noch keine Organisation.
Wenn die Technik neu ist, die Muster aber alt bleiben
Stellen wir uns ein mittelständisches Unternehmen vor, das beginnt, KI systematisch einzusetzen. Prozesse werden automatisiert. Informationen sind schneller verfügbar. Texte und Analysen lassen sich in kürzerer Zeit erstellen. Mitarbeitende können bestimmte Aufgaben effizienter bearbeiten.
- Und trotzdem bleiben manche Entscheidungen langsam.
- Die Geschäftsführung prüft weiterhin vieles selbst.
- Verantwortung wird nur zögerlich delegiert.
- Schwierige Gespräche werden aufgeschoben.
- Mitarbeitende warten auf Freigaben, obwohl sie die notwendigen Informationen längst haben. Oder Veränderungen werden immer wieder diskutiert, ohne dass der entscheidende Schritt erfolgt.
Von außen kann das widersprüchlich wirken. Eine mögliche Erklärung liegt nicht in fehlendem Wissen, sondern in inneren Überzeugungen, die in bestimmten Situationen wirksam werden.
“Ich muss es im Griff haben”
Gerade bei Unternehmerinnen und Unternehmern können solche Muster eine besondere Bedeutung bekommen. Wer ein Unternehmen aufgebaut oder über viele Jahre geführt hat, trägt Verantwortung. Entscheidungen haben Konsequenzen. Fehler können teuer werden. Mitarbeitende, Kunden, Geschäftspartner und die eigene Familie können betroffen sein.
Unter diesen Bedingungen können innere Überzeugungen entstehen, die zunächst durchaus hilfreich erscheinen:
- „Ich muss den Überblick behalten.“
- „Ich darf keine Fehler machen.“
- „Ich muss für alles eine Lösung haben.“
- „Ich darf niemanden enttäuschen.“
- „Wenn ich es nicht kontrolliere, geht etwas schief.“
Solche Sätze müssen nicht bewusst ausgesprochen werden. Sie können sich vielmehr in bestimmten Situationen bemerkbar machen: bei einer kritischen Frage im Führungskreis, bei einer Delegationsentscheidung, bei einem Konflikt oder genau in dem Moment, in dem Verantwortung tatsächlich abgegeben werden soll. Die Person weiß zwar rational, was sinnvoll wäre, handelt aber dennoch anders.
Der subjektive Imperativ
In der Introvision wird ein solches Muster als subjektiver Imperativ beschrieben. Gemeint ist eine innerlich als zwingend erlebte Regel: Etwas muss unbedingt geschehen oder etwas anderes darf auf keinen Fall geschehen.
Ein konkreter Auslöser kann dabei die Amygdala, unser inneres Alarmsystem, aktivieren.
Ein Beispiel: Eine Unternehmerin möchte eine wichtige Entscheidung an ihre Führungskraft delegieren. Sachlich spricht vieles dafür. Doch in dem Moment, in dem sie die Verantwortung tatsächlich abgeben soll, entsteht innerlich Unruhe.
Vielleicht taucht – bewusst oder unbewusst – ein Satz auf wie: „Das darf auf keinen Fall schiefgehen.“ Die naheliegende Reaktion könnte sein, wieder selbst einzugreifen. Von außen sieht das möglicherweise nach mangelndem Vertrauen aus. Oder nach einem Problem mit Delegation.
Entscheidend ist dann die Frage: Was genau löst die Situation innerlich aus?
Warum mehr Wissen nicht immer reicht
Viele klassische Ansätze setzen an der rationalen Ebene an. Menschen lernen beispielsweise, besser zu delegieren, Prioritäten richtig zu setzen oder auch Konflikte konstruktiv anzusprechen
Dieses Wissen kann hilfreich sein. Es reicht jedoch nicht immer aus, um das Verhalten in der konkreten Situation zu verändern. Es kann vielmehr sein, dass eine bestimmte Situation automatisch eine starke innere Alarmreaktion auslöst.
Nicht gegen den Stress kämpfen, sondern die Alarmreaktion lösen
Es geht im Introvision Coaching nicht darum, sich eine innere Überzeugung einfach „wegzudenken“. Und auch nicht darum, sich mit noch mehr Selbstdisziplin zu zwingen, anders zu handeln.
Vielmehr wird die eigene Reaktion genauer wahrgenommen und der bisher automatisch wirkende Zusammenhang zwischen Auslöser und Alarmreaktion bearbeitet. Dadurch kann sich der Handlungsspielraum in der betreffenden Situation erweitern.
Neue Technologien gehen Hand in Hand mit neuem Handeln
Transformation wird häufig vor allem als Frage von Strategie, Technologie und Prozessen betrachtet. Das ist nachvollziehbar.
Und doch muss jede Veränderung von Menschen umgesetzt werden. Menschen entscheiden, delegieren, führen Gespräche, übernehmen Verantwortung, lassen alte Prozesse los und probieren neue Wege aus.
Alte Muster können jedoch die Umsetzung von Veränderung bremsen:
- Ein Unternehmen kann die beste Software einführen. Wenn Entscheidungen weiterhin aus Angst vor Fehlern zentralisiert werden, bleibt ein Teil des möglichen Effekts ungenutzt.
- Ein Unternehmen kann eine anstehende Nachfolge sorgfältig planen. Wenn der abgebende Part jedoch innerlich nicht loslassen kann, wird auch der beste Übergabeplan nicht gelingen.
Strukturen lassen sich planen, Prozesse lassen sich verändern, Technologien lassen sich implementieren.
Entscheidend bleibt, wie Menschen in konkreten Situationen handeln können.
Die entscheidende Frage lautet daher statt „Was müsste diese Person eigentlich tun?“ vielmehr „Was geschieht in dieser Situation innerlich, dass sie trotz besseren Wissens nicht so handelt, wie sie es eigentlich möchte?“
Diese Perspektive verändert den Blick auf Führung und Veränderung. Sie richtet die Aufmerksamkeit nicht nur auf Verhalten, Wissen oder Kompetenz, sondern auch auf die inneren Bedingungen, unter denen Handlungsspielraum entsteht oder eingeschränkt wird.
Gerade bei Veränderungsprozessen kann deshalb diese Frage überaus hilfreich sein: “Welche inneren Regeln stehen uns möglicherweise im Weg?”